Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Đối với nhiều nhà quản lý, đề ra mục tiêu cho cả công ty cũng gần như việc đưa ra một tuyên ngôn cho tương lai của họ. Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng. Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng. Thực tế để không nản chí Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc. Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình. Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất quán. Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng. Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi. Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên... Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại. Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu. Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của họ. Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.

7 lưu ý để xây dựng đội ngũ bán hàng "tinh nhuệ"

Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện.


1. Xây dựng đội ngũ bán hàng của chính mình

Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện.
Trong kinh doanh, bạn hoàn toàn có thể để các Công ty khác đảm nhiệm khâu phân phối, bán hàng giúp mình. Tuy nhiên, bạn sẽ dễ dàng kiểm soát hơn, nêu đó là đội ngũ nhân viên bán hàng của riêng mình, chưa kể bạn có thể chủ động hơn trong việc lên kế hoạch và triển khai các chiến lược bán hàng.

Bên cạnh đó, các nhân viên bán hàng nội bộ chỉ làm việc cho một mình bạn mà thôi và mục tiêu duy nhất của họ là bán càng nhiều sản phẩm, dịch vụ của Công ty bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Ngược lại, các hãng dịch vụ bán hàng bên ngoài sẽ bán nhiều loại sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nhau, vì thế họ phải có thứ tự ưu tiên khác nhau. Sẽ là thật không may nếu họ xếp sản phẩm của bạn ở thứ tự ưu tiên thấp.

2. Nhớ rằng bạn sẽ phải trả 100%

Các chi phí liên quan đến đội ngũ nhân viên bán hàng của riêng mình. Do đó, bạn hãy đảm bảo rằng những nhân viên bán hàng bạn tuyển dụng phải bán lượng hàng đủ để bạn có thể bù đắp được các chi phí đã bỏ ra.

3. Cân khắc kỹ khi tuyển dụng

Để tìm kiếm và xây dựng thành công một đội ngũ nhân viên bán hàng thành công, bạn cần tìm kiếm những ứng viên với tính cách sau:

- Có động cơ làm việc vì tiền cao.
- Ham muốn học hỏi.
- Tự tin.
- Sẵn sàng đón nhận thách thức.
- Kiên trì.
- Sẵn sàng cạnh tranh.
- Có giải pháp thích hợp với những lời từ chối.
- Biết lắng nghe.

4. Giải thích rõ ràng những mọng đợi của bạn

Bạn hãy cùng thảo luận một cách cụ thể về mục tiêu bán hàng mong muốn. Nhờ đó, giúp bạn phác thảo một hợp đồng trong đó liệt kê những gì Công ty sẽ làm cho khách hàng và cả nhân viên bán hàng.

5. Đào tạo, đào tạo, đào tạo

Càng được đào tạo chuyên nghiệp bao nhiêu, nhân viên bán hàng của bạn sẽ giải đáp trôi chảy mọi thắc mắc của khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ và kết quả bán hàng đương nhiên sẽ khả quan hơn. Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện. Ngoài ra, đối với một nhân viên bán hàng giỏi, việc biết rõ món hàng và biết rõ thị trường vẫn chưa đủ, họ còn phải biết rõ đổi thủ cạnh tranh đang bán món hàng gì và bán ra sao.

Bạn hãy thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán hàng của mình tham dự các lớp đào tạo về bán hàng bên ngoài, hay tham gia các buổi hội nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng.

6. Động viên bàng một hệ thống đãi ngộ hợp lý

Hãy thiết kế một chế độ lương thưởng hợp lý trước khi bạn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Phương pháp trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra thường được áp dụng phổ biến nhất. Tuy nhiên, nếu được đảm bảo bằng một mức lương cơ bản tối thiểu thỏa đáng bạn sẽ làm cho họ yên tâm hơn trong những thời điểm khó khăn.

7. Sử dụng khéo léo các công cụ động viên phi tài chính

Mọi người thích được công nhận và đánh giá cao vì đã hoàn thành tốt công việc, họ cũng mong muốn các nhà quản lý đang lắng nghe ý kiến đóng góp của họ và nhanh chóng hành động để giải quyết các vấn đề khúc mắc giúp họ. Điều này cũng rất quan trọng vì họ cảm nhận được sự tôn trọng và thấy mình luôn là thành viên của tổ chức.

Đừng quên sức mạnh của các yếu tố khác như cho phép nghỉ hè, chính sách chăm sóc sức khoẻ hợp lý, giúp đỡ tài chính khi nhân viên đi khám bệnh... Những lợi ích như vậy sẽ giúp bạn giữ chân những nhân viên bán hàng xuất sắc.

Theo Saga

8 lỗi cơ bản khi lên kế hoạch kinh doanh

Chắc hẳn không ai lạ lẫm với việc lên kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, với một việc tưởng chừng khá phổ biến như vậy vẫn còn khá nhiều sai sót mà nhiều người không chú ý tới. Vietnamlearning xin cung cấp 8 lỗi cơ bản trong việc lập kế hoạch kinh doanh để các bạn tham khảo và có thể loại bỏ các sai sót này trong quá trình đó:

1. Lần lữa trong việc lập kế hoạch

Không nên chờ đợi cho tới khi bạn bắt buộc phải lên kế hoạch kinh doanh. Bởi trên thực tế, khá nhiều doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch khi bị ngân hàng hoặc các nhà đầu tư thúc ép.

Đừng chờ đợi cho tới khi bạn có thời gian rảnh để làm việc đó. Nhiều doanh nhân từng than thở “Tôi không có thời gian rảnh để lên kế hoạch”. Công việc của bạn càng bận rộn, bạn càng phải chú tâm cho việc lên kế hoạch. Bởi kế hoạch có thể giúp cho mọi công việc được tiến hành một cách trôi chảy, không bị chồng chéo lên nhau ở những thời điểm mà bạn cần phải giải quyết nhiều việc cùng một lúc.

2. Dòng tiền được vận hành không hợp lý

Dòng tiền có vai trò quan trọng hơn so với doanh số, lợi nhuận hoặc bất kỳ điều gì trong một kế hoạch kinh doanh. Bởi khi kinh doanh, phần lớn mọi người chỉ chú ý tới lợi nhuận chứ ít khi quan tâm tới sự vận hành của dòng tiền. Điều này cũng dễ hiểu bởi công thức kinh doanh mà chúng ta được học là doanh số - (giá thành + chi phí) = lợi nhuận. Nhưng suy nghĩ đó thật sai lầm vì chúng ta không thể sử dụng lợi nhuận trong kinh doanh, thứ mà chúng ta dùng chính là tiền mặt. Vì vậy, chúng ta cần hiểu rất rõ về cách vận hành của dòng tiền. Nếu bạn chỉ đưa một bảng dữ liệu vào kế hoạch kinh doanh, hãy đưa vào đó bảng vận hành của dòng tiền mặt.

3. Lạm dụng ý tưởng

Kế hoạch không bán được các ý tưởng cho các nhà đầu tư và các nhà đầu tư chỉ rót tiền cho người thực hiện kế hoạch. Vì thế, hãy coi kế hoạch chỉ là một cách để trình bày thông tin cần thiết mà thôi.

Không nên đánh giá quá cao tầm quan trọng của ý tưởng. Bạn không cần phải có ý tưởng đặc biệt khi bắt đầu kinh doanh, những gì mà bạn cần là thời gian, tiền, sự kiên trì, kinh nghiệm …. Có rất ít doanh nghiệp thành công được mà chỉ dựa trên các ý tưởng mới. Bạn sẽ khó bán ý tưởng mới hơn so với một ý tưởng hiện có, bởi các nhà đầu tư không hiểu hết và họ cũng không chắc chắn rằng ý tưởng mới đó liệu có thành công hay không.

4. Sợ phải làm kế hoạch

Việc lập kế hoạch không phức tạp như bạn tưởng bởi đó không phải là một cuốn tiểu thuyết hay một tác phẩm mang tính triết lý nào cả. Bạn có thể tham khảo trong sách, xin ý kiến của các chuyên gia, sử dụng các mẫu có sẵn trong các phần mềm chuyên nghiệp (VD: Business Plan Pro), hoặc tham gia một lớp ngắn hạn nào đó.

5. Đưa ra các mục tiêu không chặt chẽ và rõ ràng

Cần loại bỏ việc sử dụng các cụm từ thiếu chiều sâu và hào nhoáng bởi người đọc sẽ nhận thấy sự thổi phồng quá mức đối với kế hoạch của bạn. Cần nhớ rằng mục tiêu của một kế hoạch chính là kết quả, trong đó bạn là người lập và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch đó. Bạn cần cung cấp thời gian cụ thể, trách nhiệm quản lý, ngân sách và các mốc để hoàn thành. Một kế hoạch có thể được trình bày một cách thuyết phục nhưng vẫn là vô nghĩa nếu không mang lại kết quả nào.

6. Lập kế hoạch một cách dập khuôn và máy móc

Bạn cần phải điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với mục đích kinh doanh thực tế. Bởi kế hoạch kinh doanh mang một ý nghĩa khá đa dạng, bao gồm: hợp đồng kinh doanh với một doanh nghiệp khác, kế hoạch hành động chi tiết, kế hoạch tài chính, kế hoạch quảng bá hoặc cũng có thể là kế hoạch cá nhân.

7. Đặt ưu tiên cho quá nhiều việc

Cần nhớ rằng một chiến lược cần có sự tập trung. Do đó, một danh sách ưu tiên có từ 3-4 mục là có sự tập trung. Nhưng nếu danh sách đó có tới 20 mục ưu tiên, đó chắc chắn không được gọi là một kế hoạch chiến lược bởi thiếu đi tính tập trung, vì vậy sẽ không có hiệu quả.

8. Lập kế hoạch phát triển theo kiểu đột phát

Đối với loại kế hoạch kiểu này, bạn sẽ không có khả năng ứng phó khi sảy ra các yếu tố ngoài dự liệu. Do đó, khi bị thất bại bạn sẽ rất nản lòng và khó duy trì được niềm tin để tiếp tục.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Những yếu tố tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên

Đã bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng.

Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Form

cho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi.

Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.

Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?

Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.

Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.


- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó:

- Mong muốn hoạt động.

- Mong muốn sở hữu.

- Mong muốn quyền lực.

- Mong muốn khẳng định.

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.

- Mong muốn thành đạt.

- Mong muốn được thừa nhận.

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.

Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

Những dấu hiệu cảnh báo mà nhà quản lý cần xem xét để thay đổi mô hình kinh doanh

Hiện nay, việc thay đổi mô hình kinh doanh không còn là vấn đề khó khăn như trước đây, tuy nhiên vẫn để chuyển đổi sang một loại hình kinh doanh mới cũng không phải là một vấn đề dễ dàng. Vì vậy, bạn có thể căn cứ vào mười dấu hiệu sau đây để xác định liệu đã đến thời điểm cần thay đổi mô hình kinh doanh hay không:

1. Các chiến lược kinh doanh của bạn liên tục bị thay đổi bởi các yêu cầu giảm giá và phản ứng bởi khách phản ứng đối với việc phải trả thêm phụ phí cho những dịch vụ gia tăng của khách hàng.

Điều gì làm nên sự khác biệt trong sản phẩm/dịch vụ của bạn? Các khách hàng có thường xuyên nói với bạn rằng họ sẵn sàng trả thêm tiền để có được dịch vụ gia tăng tốt hơn không? Nếu có sự mập mờ giữa giá cả và “dịch vụ chăm sóc khách hàng”, nếu coi chúng chỉ là những chỉ số phân biệt sản phẩm/dịch vụ của bạn với đối thủ cạnh tranh, thì sản phẩm của bạn đã đến lúc phải tìm ra một phương thức kinh doanh mới.

2. Các khách hàng đang tìm kiếm một mặt hàng khác thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của bạn.

Nếu bạn đang mất đi một lượng lớn khách hàng trung thành, bạn phải nhanh chóng tìm ra lý do dẫn đến tình trạng này. Việc thuê một nhà nghiên cứu độc lập để gặp gỡ, phỏng vấn và điều tra khách hàng nhằm tìm ra lý do họ quyết định từ bỏ sản phẩm/dịch vụ của bạn là một cách cần làm ngay. Liệu mặt hàng thay thế mà khách hàng lựa chọn có dễ sử dụng hơn không, có tiết kiệm thời gian hơn hoặc rẻ hơn không? Liệu lý do đó có xuất phát từ tâm lý ham rẻ? từ nhu cầu phải đảm bảo sự an toàn hay vì một lý do đặc biệt nào đó?

3. Lợi nhuận kinh doanh giảm sút do tăng chi phí đầu vào.

Nếu những chi phí đầu vào tăng quá cao so với tốc độ tăng của giá thành, thì lúc này cần xem xét lại những hợp đồng kinh doanh mà công ty bạn đã ký kết, để tính toán lại hiệu quả kinh doanh. Nếu cần thiết, có thể thuyết phục đối tác cùng ngồi vào bàn đàm phán.

4. Những công ty mới ra đời kinh doanh cùng loại sản phẩm/dịch vụ với bạn áp dụng những công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn.

Hãy xem trường hợp những nhà sản xuất ô-tô một thời là niềm kiêu hãnh thống trị của nền công nghiệp xe hơi Hoa Kỳ. Chỉ trong vòng một thập kỷ qua, “Big 3” đã nhanh chóng bị đánh bại bởi Toyota & Honda trong cuộc cách mạng ô-tô sử dụng nhiên liệu tiết kiệm và sạch. Hãng Big 3 đã bị loại ra khỏi cuộc cạnh tranh do chậm chạp và không theo kịp sự đổi mới.

5. Bạn từ chối áp dụng công nghệ mới ngay cả khi được khách hàng yêu cầu.

Cái giá bạn phải trả sẽ lớn hơn rất nhiều lần số tiền mà bạn đầu tư thay đổi công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất, đặc biệt khi sự thay đổi đó xuất phát từ nhu cầu của thị trường và sự thay đổi thị hiếu của khách hàng. Mercedes là một trong số những ví dụ minh chứng cho việc chậm đổi mới theo thời cuộc. Khi mà cuối năm 2005, nhiều khách hàng muốn tìm kiếm trên thị trường một loại xe mới và việc sản xuất các loại xe có thể sử dụng nhiên liệu thay thế đã được nhiều hãng sản xuất xe hơi quan tâm, thì trong chiến lược kinh doanh của Mercedes không hề mảy may đề cập đến vấn đề này. Thậm chí, nhà quản lý một đại lý xe ô-tô hiệu Mercedes khi được khách hàng hỏi: “Mercedes-Benz có chiến lược sản xuất các loại xe sử dụng nhiên liệu thay thế không?”, đã trả lời chắc như đinh đóng cột rằng họ sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược sản xuất ô-tô sử dụng nhiên liệu truyền thống trong nhiều năm nữa.

Công ty bạn có đang theo đuổi một chiến lược kinh doanh mù quáng kiểu đó không? Nếu bạn nhận ra được xu hướng của thị trường và kịp thời thay đổi theo nó càng sớm, thì lợi ích mà bạn gặt hái được sẽ càng nhiều.

6. Những nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty bạn không muốn thay đổi cách làm việc để phù hợp với thời đại mới.

Cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong việc tổ chức, điều hành các hoạt động kinh doanh thường mang tính độc lập và khó có sự can thiệp từ bên ngoài khiến họ thay đổi cách nghĩ và cách làm. Khi một nhà lãnh đạo nhất quyết không thay đổi phương thức kinh doanh đã bị coi là lạc hậu, thì tính kiên định trong trường hợp này trở thành yếu tố khiến công ty dễ bị bán hoặc sáp nhập.

Nếu công ty bạn đang phải đứng trước những sự lựa chọn hoặc phải bán, hoặc phải sáp nhập, hoặc phải chấp nhận đổi mới, những dấu hiệu dưới đây cho thấy đội ngũ lãnh đạo hiện tại của bạn chưa sẵn sàng cho sự chuyển đổi mang tính chiến lược trong kinh doanh:

- Khách hàng yêu cầu để tránh những tổn thất không cần thiết, hai đối thủ cạnh tranh nên liên minh và liên kết, biến thù thành bạn, cùng nhau chia sẻ thị trường, nhưng cả hai công ty không sẵn lòng làm điều đó.

- Những người lãnh đạo vẫn dung túng và không cương quyết đối với những hành vi gây tổn hại đến công việc.

- Những người sáng lập công ty không dám quyết để thực hiện một chiến lược kinh doanh mà khả năng thành công là chắc chắn. Họ phân vân, do dự vì nếu thực hiện nó sẽ ảnh lợi ích của nhân viên hay làm thay đổi chế độ hưu trí...

- Công ty không đạt được mục tiêu như đã dự kiến sau vài năm liên tục

7. Bạn cho rằng sự tăng trưởng và các suy tính chiến lược chỉ dành cho các công ty lớn.

Đã bao nhiêu lần bạn tự bảo rằng cần “lập kế hoạch và tầm nhìn chiến lược kinh doanh là quan trọng” nhưng bạn lại chần chừ vì nó sẽ ngốn của bạn rất nhiều thời gian. Nếu điều đó tiếp diễn hết ngày này qua ngày khác mà bản kế hoạch và chiến lược kinh doanh vẫn chỉ là ý tưởng, thì công ty bạn đang trong tình thế nan giải. Như vậy, tự bạn sẽ đánh mất niềm tin vào bản thân và rất đáng tiếc nếu sự mất niềm tin đó được truyền sang đội ngũ nhân viên của bạn.

8. Bạn đang đấu tranh để chuyển đổi từ mô hình lãnh đạo thực tiễn sang mô hình lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược.

Những thói quen và kỹ năng lúc đầu đã giúp nhà lãnh đạo kiếm được hàng triệu đô-la, nhưng sau đó chính chúng lại ngăn cản họ kiếm được gấp 10 lần như thế nữa. Rất nhiều chuyên gia giỏi sau một thời gian làm việc cho công ty kinh doanh nào đó, đã quyết định ra ngoài thành lập một công ty riêng giống như công ty mà họ đã làm việc. Sau một thời gian kiếm được chút ít tiền bạc, họ vẫn tiếp tục đi theo lối mòn cũ. Điều này giới hạn khả năng đổi mới chiến lược tăng trưởng trong tương lai.

9. Bạn liên tục áp dụng những ý tưởng thú vị (ví dụ những dự án và ý tưởng mới).

Khi nhà lãnh đạo liên tục đưa ra những kế hoạch và chiến lược mới, đội ngũ nhân viên sẽ mất phương hướng. Họ rất khó khăn để hiểu “Cái gì là quan trọng nhất trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty? Nhân viên cần tập trung đầu tư vào lĩnh vực nào? Công việc mà họ đang làm có góp phần mang lại sự thành công chung của công ty không? Nếu chỉ nhìn bề ngoài của các ý tưởng mà không biết phân tích lợi hại, tính hiệu quả khi áp dụng ý tưởng đó vào kinh doanh, nhà lãnh đạo sẽ trở thành kẻ đầu tiên phá hoại những thành quả mà họ đã biết bao công sức xây đắp nên.

10. Bạn tiếp tục kinh doanh và đầu tư vào những sản phẩm không mang lại lợi nhuận.

Rất nhiều nhà sáng lập đã gắn bó tình cảm sâu sắc với lịch sử thành công trong quá khứ. Đó là tình cảm tự nhiên của con người, giống như cách mà bạn thương yêu con cái và không muốn rời xa chúng.

Tuy nhiên, tình yêu rất dễ biến thành sự mù quáng và ngăn cản bạn tập hợp những phản hồi thường xuyên từ thị trường, và tận dụng những cơ hội mới trong kinh doanh. Đó chính là khi cần phải lựa chọn và giao phó những dự án mới cho những người có khả năng thực hiện tốt hơn. Hay là việc ngừng bán những sản phẩm hiện không còn thu được lợi nhuận. Những hành động tiếc nuối lúc này sẽ bỏ lỡ cơ hội xâm nhập vào một thị trường mới có lợi nhuận cao hơn.

Nếu bạn gặp phải một trong mười điều trên thì đó là dấu hiệu báo cho bạn biết đã đến thời điểm phải chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình. Vì vậy, hãy lựa chọn những bước đi tiếp theo đúng đắn cho hoạt động kinh doanh của bạn.

7 phương pháp hiệu quả để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

Trong thời điểm nền kinh tế của cả thế giới đang chao đảo như hiện nay, hầu hết người lao động đều có tâm lý không ổn định khi làm việc. Vì thế, ở vào vị trí của người lãnh đạo, đây cũng là cơ hội và trách nhiệm của những nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách để khích lệ tinh thần của nhân viên. Nhằm cung cấp những thông tin tham khảo có giá trị, Vietnamlearning xin giới thiệu 7 phương pháp cơ bản được đúc rút từ kinh nghiệm của một số nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới. Bạn có thể áp dụng riêng từng phương pháp hoặc áp dụng kết hợp cả 7 phương pháp để đạt được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp của mình.

1. Bày tỏ sự chân thành

Hãy gác công việc và vai trò quản lý của bạn sang một bên. Chia sẻ với các nhân viên trong công ty của bạn về những mặt còn hạn chế của bạn. Hãy bày tỏ một cách chân thành với họ rằng bạn cần họ để cùng vượt qua những thời điểm khó khăn của công ty.

2. Cùng chung giấc mơ với nhân viên

Hãy tận dụng những thời điểm khó khăn để đưa ra các mong muốn và mơ ước của bạn. Hãy nói với họ rằng bạn cam kết sẽ đi cùng họ tới những nơi mà họ muốn tới. Cần sáng tạo và linh hoạt trong việc kết nối những nhiệm vụ ngày hôm nay của họ với những giấc mơ của ngày mai.

3. Khám phá những khả năng tiềm ẩn của nhân viên, điều mà chính họ cũng không nhận thức được

Hãy dành thời gian để quan sát và phân tích và tìm kiếm nhân tài ngay trong những nhân viên xung quanh bạn. Phương pháp này chỉ thực sự phát huy hiệu quả nếu bạn dành tâm sức cho nó. Để thực hiện phương pháp này, bạn cần chia làm ba bước: chủ tâm quan sát, xác định và khuyến khích sự phát triển của tài năng đó. Khi bạn đã xác định được tài năng hay năng lực tiềm tàng của một nhân viên, hãy cho họ biết về điều đó một cách thật cụ thể. Ví dụ, bạn không nên nói là “Tôi thấy anh/chị là một nhân viên thật chăm chỉ”, mà bạn hãy nói rằng “Tôi thấy rằng anh/chị sắp xếp công việc rất chuẩn xác hoặc Tôi nhận thấy rằng anh/chị là người phù hợp nhất với công việc đó”. Hãy tạo mọi điều kiện về cơ hội việc làm và đào tạo để hỗ trợ cho việc phát triển nhân tài đó.

4. Hãy nói và sống đúng với sự tín nhiệm của nhân viên

Tôi muốn đề cập tới phương pháp này như một nguyên tắc cơ bản và quan trọng nhất của vai trò quản lý và lãnh đạo. Điều này không đồng nghĩa với việc bạn nói “Chúng ta cùng tìm kiếm các cơ hội ở phía trước” trong khi cả cách sống và làm việc của bạn đều ngập ngừng, sợ hãi và không dám đột phá trong những thời điểm khó khăn.

5. Hãy truyền cảm hứng cho nhân viên bằng câu chuyện về những nhân vật nổi tiếng

Phương pháp này có thể coi là một nghệ thuật về kể chuyện. Điều cần nhấn mạnh ở đây là các bài học rút ra được từ những câu chuyện đó. Hãy cuốn hút nhân viên vào các câu chuyện như vậy và sử dụng chúng như một phương tiện để truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên.

6. Sử dụng nguyên tắc “Sống là phải có niềm tin” để khuyến khích tinh thần của nhân viên

Luôn nhắc nhở họ rằng những khó khăn trong công việc chỉ là một phần trong cuộc sống của họ mà thôi. Mặc dù, những vấn đề đó là quan trọng nhưng không phải là tất cả trong cuộc sống của họ. Hãy khuyến khích họ viết ra những ý tưởng về cuộc sống và công việc của họ. Nếu áp dụng hiệu quả phương pháp này, chắc chắn tinh thần của nhân viên trong công ty sẽ được cải thiện đáng kể trong những thời điểm khó khăn của công ty.

7. Tạo ra văn hóa của nguồn cảm hứng trong công ty

Việc khơi dậy niềm cảm hứng làm việc thông qua sự phát triển con người sẽ mang lại những kết quả không ngờ cho cả nhà đầu tư, khách hàng và ngay chính cả nhân viên của bạn. Phương pháp khơi dậy nguồn cảm hứng làm việc vào một thời điểm thích hợp sẽ thay đổi toàn bộ văn hóa làm việc trong công ty của bạn. Một công ty tràn đầy cảm hứng làm việc sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân được các nhân tài, đồng thời cũng duy trì được mối quan hệ lâu dài với các khách hàng.

Nguồn: vietnamlearning.vn

3 yếu tố cơ bản để tổ chức thành công một cuộc họp

Họp là nơi để trao đổi và bàn bạc vì vậy thường có không khí trang trọng. Nếu cuộc họp không được chuẩn bị chu đáo sẽ không đạt được hiệu quả mong muốn và lãng phí thời gian. Do đó, người điều hành cuộc họp cần có những kỹ năng cơ bản nhất về cách thức để tổ chức một cuộc họp thành công. Vietnamlearning xin đưa ra 3 yếu tố cơ bản mà bạn cần thực hiện để đạt được những kết quả tốt nhất

Chuẩn bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho buổi họpĐa phần các trao đổi diễn ra trong hoặc bên lề cuộc họp đều mang tính tự phát. Quy trình của một cuộc họp thường diễn ra theo một chương trình thảo luận cơ bản. Bên cạnh đó, để đạt được sự thống nhất ý kiến khi kết thúc cuộc họp là một điều cũng không dễ dàng . Bởi vậy hai điều quan trọng nhất trong công tác chuẩn bị cho một cuộc họp là: Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể hóa những vấn đề cần đàm thảo.

Khi một cuộc họp được tiến hành bạn cần nhìn ra ngay mục tiêu cốt lõi của nó. Đôi khi các vấn đề có thể được giải quyết mà không cần đến một cuộc họp do vậy trước hết bạn hãy quyết định tính chất cần thiết phải có một cuộc họp. Thông thường chúng ta cần đến một cuộc họp khi các vấn đề cần giải quyết bằng tư duy, khi cập nhật thông tin mới hoặc khi cần tổng hợp thông tin

Vấn đề cần bàn bạc chính là cốt lõi của cuộc họp. Người điều hành chủ yếu dựa vào yếu tố này để xây dựng đề cương cho cuộc họp. Cần phân chia thời gian hợp lý cho từng vấn đề và chú thích thời gian trong đề cương cuộc họp gửi đến các thành viên để họ định hướng thời gian bàn bạc cho từng vấn đề cụ thể.

Thể hiện vai trò của người điều hành một cách hiệu quả

Người điều hành phải là người chịu trách nhiệm về nội dung và kết quả của cuộc họp. Trước hết, bạn phải tuân thủ chính xác về thời gian. Bạn cũng phải giám sát quá trình tranh luận chặt chẽ và khéo léo điều khiển để tránh nảy sinh mâu thuẫn và tranh luận. Cần quan sát các thành viên và ghi nhớ thái độ, ý kiến của họ trong cuộc họp. Nếu có thể bạn hãy tạo điều kiện cho các thành viên có cơ hội được chào hỏi xã giao trước cuộc họp, điều này sẽ phần nào giúp hạn chế tình trạng tranh luận gay gắt hay mang tính bất hợp tác trong cuộc họp căng thẳng

Tổng kết cuộc họp

Tổng kết cuộc họp là một bước rất quan trọng. Trước khi kết thúc cuộc họp bạn hãy tổng kết lại những vấn đề cốt lõi đã được giải quyết hay còn tồn đọng và giao việc cụ thể cho từng thành viên. Nhắc nhở những thành viên về nhiệm vụ của họ được giao sau cuộc họp.Nếu có thể hãy xin nhận xét của những thành viên tham gia về cuộc họp mà bạn tổ chức. Điều này cho phép bạn rút ra kinh nghiệm cho những buổi họp sau. Hãy cố gắng tổng hợp các thông tin đã đàm thảo trong cuộc họp ngay trong vòng 24h sau khi cuộc họp kết thúc.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Có cần đưa thông tin phân tích khách hàng vào kế hoạch kinh doanh hay không?

Mục phân tích và đánh giá khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được sử dụng để đánh giá và phân loại các đối tượng khách hàng mà công ty hiện thời đang phục vụ. Vì thế bản bản kế hoạch cần phải 1) xác định được các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, 2) truyền tải được những nhu cầu của các khách hàng đó và 3) trình bày cách mà các sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể đáp ứng được các nhu cầu đó.

Bước đầu tiên trong mục Phân tích khách hàng chính là xác định một cách chuẩn xác đối tượng mà công ty đang phục vụ. Thông tin này cần được thể hiện càng chi tiết càng tốt. Tuy nhiên cũng không nên đưa ra các thông tin chung chung như công ty đang nhắm tới nhóm đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ. Vì thế, bạn nên đưa ra các thông tin một cách chi tiết như “Hiện công ty đang tập trung vào nhóm đối tượng là các doanh nghiệp nhỏ với lượng nhân lực từ 10 – 50 người có trụ sở tại các thành phố lớn”

Khi kế hoạch kinh doanh đã xác định được nhóm đối tượng khách hàng của công ty, công việc tiếp theo cần thực hiện là làm rõ các nguồn lực của nhóm khách hàng đó. Các câu hỏi nên đưa ra trong phần này có thể là: 1) Nhóm khách hàng tiềm năng này đáp ứng được bao nhiêu phần trăm các tiêu chí đánh giá mà bạn đã đưa ra trong phần phân tích khách hàng nói trên?, Các công ty đó đang trên đà phát triển hay suy thoái? 2) Doanh thu bình quân hàng năm của các khách hàng đó là bao nhiêu? Và vị trí địa lý của các khách hàng đó có phù hợp với việc triển khai kế hoạch kinh doanh mới của bạn hay không?

Sau khi đã làm rõ nguồn lực của nhóm đối tượng khách hàng, kế hoạch kinh doanh cần đề cập tới các nhu cầu của các khách hàng này một cách chi tiết. Các thông tin về nhu cầu của khách hàng cho phép công ty tìm hiểu sâu hơn về các giao dịch của những khách hàng đó trong quá khứ (Ví dụ, X% đã mua cùng một sản phẩm trong quá khứ), đồng thời cũng cung cấp những thông tin sơ khởi về các dự án mà các khách hàng này sắp triển khai (Ví dụ, khi được phỏng vấn, X% cho biết rằng họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ Y) hoặc cho thấy rõ mối liên quan giữa các sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp (Ví dụ, bởi X% đã sử dụng một sản phẩm của chúng ta để thay thế cho một sản phẩm của công ty khác, nên X% quyết định chuyển hẳn sang sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của chúng ta)

Ngoài ra, bạn cũng cần phân tích tỉ mỉ các thông tin về nguyên nhân dẫn tới quyết định của khách hàng vào kế hoạch kinh doanh. Bạn có thể tham khảo một số mẫu câu hỏi dưới đây: 1) Liệu khách hàng thấy mức giá chào bán hay chất lượng của sản phẩm/dịch vụ quan trọng hơn?, 2) Khách hàng đang tìm kiếm một dịch vụ/ sản phẩm có độ tin cậy cao hay họ chỉ cần tìm kiếm một dịch vụ đơn giản chỉ vì họ có hệ thống hỗ trợ nội bộ?

Việc tìm hiểu một cách kỹ lưỡng về khách hàng sẽ cho phép bạn phát triển các chiến lược kinh doanh và quảng bá sản phẩm hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, không ít các nhà đầu tư cũng yêu cầu bạn cung cấp thông tin toàn diện về các nhóm khách hàng mục tiêu của công ty. Với việc dành thời gian để nghiên cứu và phân tích các nhóm đối tượng khách hàng, bạn có thể đạt được cả hai mục tiêu cùng một lúc: nâng cao các chính sách kinh doanh và đưa ra được các quyết định đầu tư một cách hiệu quả.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Mạo hiểm-yếu tố thành công của những doanh nghiệp lớn

Mạo hiểm vốn là một con dao hai lưỡi. Những ai biết vận dụng một cách linh hoạt các chính sách mạo hiểm trong kinh doanh mới mong có thể đạt được thành công; nếu không nó cũng có thể dìm sâu hoạt động của một công ty xuống bùn đen. Một số công ty đã đạt được những thành công vang dội, ngoài chính sách đầu tư mạo hiểm, họ cũng là những công ty biết nhìn xa trông rộng và có khả năng dự đoán tương đối chính xác về xu hướng kinh doanh trong một tương lại không xa

Dưới đây là hai trong số các công ty đã tạo nên sự đột biến trong kinh doanh nhờ các chính sách mạo hiểm:

Tập đoàn Knight State được biết đến là một trong những tập đoàn bất động sản lớn nhất của Hồng Kông hiện nay. Nhờ sự táo bạo trong các chiến lược kinh doanh của mình, Knight State đã từ một xưởng tàu kéo nhỏ bé phát triển thành một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu của Hồng Kông và của châu Á.

Sở dĩ Knight State chuyển hướng đầu tư vào lĩnh vực bất động sản là bởi họ hiểu được rằng Hồng Kông là một khu vực đất chật người đông, vì vậy chắc chắn bất động sản sẽ là lĩnh vực có thể thu hút được nhiều lợi nhuận. Nhờ những chiến lược kinh doanh hợp lý có đôi chút mạo hiểm, Knight State nhanh chóng nổi tiếng khắp Hồng Kông.

Phương pháp đầu tư nhà đất của Knight State là coi việc kinh doanh nhà đất như kinh doanh trong ngành công nghiệp hay nói cách khác là công nghiệp hoá nhà đất.

Chỉ cần khách hàng trả trước 10% tiền mặt thì lập tức có thể thuê, mua hay xây dựng lại ngôi nhà theo hình thức trả góp. Phương pháp này được đánh giá là một phát minh lớn trong kinh doanh địa ốc, nó khiến cho những người có thu nhập thấp cũng có thể có cơ hội mua nhà, thậm chí có thể cho thuê nhà của mình. Điều này khiến cho việc mở rộng quan hệ buôn bán với đối tượng cần mua nhà không bị hạn chế.

Việc sử dụng hình thức quảng cáo tuyên truyền và giới thiệu đã làm cho những người có khả năng về tài chính đổ xô vào việc mua đất hay mua nhà. Các chính sách kinh doanh tưởng chừng như mạo hiểm nhưng lại có tính toán trước đã khiến Kinght State ngày càng phát triển.

Bên cạnh Knight State còn có rất nhiều minh chứng khác cho thấy sự thành công nhờ biết mạo hiểm trong kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Ngành công nghệ thông tin có đặc thù là đầu tư ít, lợi nhuận nhiều nhưng rủi ro cũng rất cao.

Mặc dù mức độ rủi ro khá cao nhưng nó cũng chính là nhân tố tạo ra những cơ hội phát triển đột biến cho doanh nghiệp nào dám chấp nhận mạo hiểm. Những cơ sở kinh doanh nhỏ sau khi ra có được những chiến lược kinh doanh hợp lý chỉ trong nháy mắt đã trở thành “đại gia” là điều không còn hiếm nữa. Một trong số các “đại gia” điển hình chính là hãng máy tính Dell.

Trong những năm đầu thập niên 80, Micheal Dell, chủ tịch Dell computer lúc đó còn là sinh viên đã phát minh ra mạch từ tính của các máy điều khiển tự động. Sau đó, Dell đem bán phát minh cho một công ty cơ khí của Mỹ. Dell nhận thấy rằng kỹ thuật máy tính đang ngày một phát triển và sẽ rất hưng thịnh trong nay mai. Dell không hề do dự sử dụng số tiền bán phát minh của mình mở công ty máy tính Dell Computer. Dưới sự trợ giúp của nhiều người cùng với sự phân tích đánh giá đúng đắn về các nguồn thông tin, Dell đã quyết định một cách khác người, mạo hiểm mở các công ty phát triển máy tính cỡ lớn bỏ qua các công ty máy tính nhỏ, đồng thời Dell phát hiện thị trường tiêu thụ máy tính văn phòng là rất lớn mới chuyển sang kinh doanh các thiết bị máy tính văn phòng. Trong lĩnh vực này Dell Computer đã đạt được thành công bất ngờ. Sau đó hàng năm mức doanh thu bình quân của Dell Computer tăng từ 40-50%.

Đến những năm 90, Dell Computer nhận ra tiềm lực to lớn của thị trường máy tính để bàn, hãng đã kiên quyết lao vào lĩnh vực mới, chấp nhận mạo hiểm mặc dù chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

Chỉ vài năm sau, máy tính của Dell Computer đã có mặt hầu hết các nước trên thế giới với doanh thu hàng năm hơn chục tỷ USD. Dell Computer trở thành một trong những hãng máy tính lớn nhất thế giới và Micheal Dell cũng được xếp vào một trong 10 người giàu nhất thế giới.

Có thể nói, những thành công của Knight State hay Dell Computer đã minh chứng một cách khá rõ nét chiến lược kinh doanh hiện đại ngày nay đó là các doanh nghiệp muốn thành công thì nên chấp nhận sự mạo hiểm. Đôi khi việc này có thể gây tâm lý e dè cho nhiều doanh nghiệp nhưng nếu doanh nghiệp không có sự “táo bạo” trong kinh doanh thì đôi khi khó có thể phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh được.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Những sai lầm không đáng có của cán bộ lãnh đạo khi đánh giá hoạt động của nhân viên

Thông thường việc đánh giá nhân viên được thực hiện để tìm hiểu và cải thiện năng lực hoạt động của đội ngũ nhân viên của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều cán bộ lãnh đạo và quản lý lại cho đây là cơ hội tìm ra những nhân viên khó ưa hoặc yếu kém về mặt năng lực để chỉ trích và quy trách nhiệm cho những khó khăn của công ty. Vì vậy, nếu người quản lý không có những đánh giá khách quan, điều đó sẽ khiến cho lòng tin và sự tôn trọng của nhân viên sụt giảm nhanh chóng. Với một số thông tin tham khảo dưới đây, hy vọng những người làm công tác quản lý có thể rút ra được những phương pháp đánh giá riêng cho mình, nhưng quan trọng nhất vẫn là khách quan.

1. Dành quá nhiều thời gian để đánh giá hoạt động của nhân viên

Đây là một sai lầm khá cơ bản vì người quản lý bố trí thời gian không hợp lý cho công việc này. Việc đánh giá hoạt động của nhân viên thường được thực hiện vào cuối năm, sau cả một quá trình làm việc của nhân viên. Khi đó mọi đánh giá mới có đủ những dữ liệu cần thiết để xác định một nhân viên có đủ năng lực đáp ứng công việc hay không. Vì thế, người quản lý nên dành thời gian cho việc xem xét và lên kế hoạch hoạt động cho các phòng ban hơn là chỉ chú tâm vào một công việc chỉ được tiến hành vào cuối năm.

2. So sánh các nhân viên với nhau.

Điều này có thể tạo ra cảm giác xấu hổ, dễ làm tổn hại đến tinh thần của nhân viên, tạo ra sự ganh đua không lành mạnh; tất cả những điều đó sẽ nhanh chóng phá vỡ tinh thần làm việc tập thể. Đồng thời, việc này không chỉ tạo ra xung đột trong nhân viên, mà người quản lý cũng có thể trở thành mục tiêu bị chỉ trích.

3. Coi việc đánh giá hoạt động là diễn đàn để xỉ vả nhau, chứ không phải là nhằm cải thiện hoạt động của doanh nghiệp.

Chúng ta tiến hành đánh giá để cải thiện hoạt động, chứ không phải là để tìm ra kẻ ngu đần và những người không ưa để làm trò cười và xỉ vả. Nếu quên điều này, người quản lý sẽ làm cho nhân viên không còn tin và không tôn trọng lãnh đạo của mình.

4. Tự cho rằng mình có khả năng đánh giá chính xác nhân viên.

Các nhà quản lý thường tự lừa dối mình bằng cách tin rằng mình có thể đánh giá được hoạt động của nhân viên, ngay cả khi không hề xem đến kết quả công việc của họ.

5. Ðưa ra và đánh giá những cái vụn vặt, ít quan trọng.

Chẳng hạn, các nhà quản lý có thể đánh giá dịch vụ khách hàng qua việc "trả lời điện thoại trong vòng 3 hồi chuông đầu tiên". Trong khi đó cái quan trọng hơn nhiều và cũng là cái không dễ đo lường là chất lượng tổng thể của dịch vụ dành cho khách hàng. Việc đánh giá như vậy là rất khó, nên nhiều nhà quản lý đã chọn cách đánh giá thông qua những cái vụn vặt, ít quan trọng, dẫn đến những kết quả đánh giá méo mó, phiến diện.

6. Gây sửng sốt trong khi đánh giá.

Nếu bạn muốn lãng phí thời gian và tạo ra một môi trường hoạt động tồi tệ, bạn hãy đừng nói gì với nhân viên trong cả năm và khi họ mắc phải khuyết điểm gì thì đừng giải quyết ngay, mà hãy tích lại để làm căn cứ cho đánh giá hoạt động vào cuối năm.

7. Có quan niệm rằng mọi nhân viên và công việc cần được đánh giá theo một phương pháp và trình tự như nhau.

Phải chăng tất cả nhân viên đều cần có những cái giống nhau để cải thiện hoạt động của mình? Ðương nhiên là không. Các công việc rất khác nhau, bởi vậy cũng đòi hỏi phải có những tiêu chí, thủ tục đánh giá khác nha

Nguồn: vietnamlearning.vn

10 lời khuyên cần thiết khi phát triển doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp của bạn đã đạt được một số thành công nhất định trên thương trường và bạn cũng muốn phát triển quy mô của công ty vào thời điểm này. Vậy bạn cần xem xét những yếu tố nào để duy trì và tiếp tục phát triển hơn nữa cho công ty của mình? Tất cả những yếu tố đó sẽ được đưa ra trong những thông tin tham khảo mà Vietnamlearning muốn gửi tới các bạn ở dưới đây.

1. Duy trì và phát triển sứ mệnh của công ty – Điều mà chúng ta muốn bàn đến ở đây chính là cách một định hướng chiến lược cơ bản của công ty, đồng thời cũng đề cập tới những nỗ lực để thực hiện được định hướng đã đề ra đó. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế là để duy trì được định hướng đó không phải là điều dễ dàng; nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ mới được thành lập và đang cố gắng tìm kiếm một chỗ đứng trên thương trường. Đơn giản là vì các công ty đó đôi khi buộc phải thay đổi hoặc điều chỉnh định hướng chiến lược trong quá trình hoạt động để tồn tại. Tuy nhiên, bạn cần hạn chế đến mức tối thiểu những thay đổi trong chiến lược để đảm bảo cho việc duy trì sứ mệnh quan trọng của công ty và thống nhất với những cam kết với khách hàng.

2. Tạo dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp – Đây là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng để duy trì sức sống cho doanh nghiệp một cách dài lâu. Trong đó, việc xây dựng và phát triển lòng tin, sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp là một điều kiện tiên quyết. Bên cạnh đó, cũng cần duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bởi bạn lại chính là khách hàng của họ. Nếu mối quan hệ với các nhà cung cấp là bền vững, bạn sẽ được hưởng lời từ cả hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của công ty bạn.

3. Xây dựng tinh thần trách nhiệm cho nhân viên – Việc xây dựng tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong công việc cần được thực hiện thường xuyên, điều này không khác mấy so với việc giáo dục trẻ con: cần có thời gian và sự kiên nhẫn. Khi đã có trong tay một đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, sức mạnh của công ty bạn sẽ được tăng lên gấp bội. Dĩ nhiên, để làm được điều đó, bạn cũng cần thiết lập một chính sách rõ ràng để ghi nhận, khen thưởng và cung cấp cơ hội thăng tiến khi nhân viên làm việc hiệu quả.

4. Xây dựng một đội ngũ nhân viên vững mạnh và trung thành – Một đội ngũ nhân viên vững mạnh và trung thành sẽ cho phép doanh nghiệp của bạn phát triển nhanh chóng và đứng vững trong được trong mọi môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Điều này cũng giảm thiểu được số lượng nhân viên xin chuyển việc, do đó cũng giảm bớt khá nhiều chi phí đào tạo dành cho các nhân viên mới.

5. Tự bản thân phát triển khả năng lãnh đạo –Khi mới khởi nghiệp, dường như bạn đóng vai trò độc diễn nên khả năng lãnh đạo chưa có chỗ đứng. Nhưng đến khi doanh nghiệp phát triển, bạn buộc phải chia sẻ quyền quản lý với một số nhân viên mới tuyển. Điều này thực sự khó khăn đối với bạn. Tuy nhiên hãy tin tưởng vào khả năng chọn lựa nhân sự của bản thân khi tuyển dụng thêm nhân viên mới, đồng thời chỉ định những nhân viên có năng lực vào các vị trí quản lý. Việc xây dựng lòng trung thành trong nhân viên sẽ tạo ra nguồn lực mạnh mẽ cho quá trình phát triển của công ty trong tương lai.

6. Không được lãng quên yếu tố “chất lượng” – Có thể vào một số thời điểm, bạn buộc phải cắt giảm nhân sự, không tăng lương, không lên kế hoạch tuyển dụng, hoặc thậm chí để nhân viên ra đi, nhưng một điều mà bạn cần phải nhớ, đó là luôn duy trì chất lượng của sản phẩm/ dịch vụ mà bạn đã và đang cung cấp cho khách hàng. Điều này khá dễ hiểu bởi khi khách hàng cảm thấy chất lượng phục vụ của doanh nghiệp bị sụt giảm, họ sẽ nhanh chóng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Rất khó để thu hút được một khách hàng, nhưng bạn sẽ nhanh chóng đánh mất cơ hội kinh doanh với họ nếu dịch vụ của bạn không đáp ứng được những yêu cầu của họ.

7. Quan tâm xem xét tới chi phí hoạt động trong quá trình phát triển – Bên cạnh việc nỗ lực duy trì chất lượng dịch vụ để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, cũng như đảm bảo được vị trí vững chắc trên thị trường; bạn cũng cần phải lưu tâm tới việc cân đối chi phí sản xuất. Điều này rất dễ nhận thấy vào những thời điểm đầu tư vốn vào các dự án hoặc công ty có mức tăng trưởng vượt bậc. Các chủ doanh nghiệp khôn ngoan không chỉ chú tâm tới các sản phẩm hiệu quả và có mức ổn định cao, mà họ cũng quan tâm, chú ý tới chi phí sản xuất và các hoạt động sản xuất có chi phí thấp.

8. Phát triển một cách khôn ngoan – Yếu tố này đã được đề cập khá nhiều trên các phương tiện truyền thông. Doanh nghiệp nhỏ cần phải phát triển nhưng sự phát triển đó phải rất thận trọng. Bởi đã có câu “ Dục tốc bất đạt”. Mỗi một sơ sảy trong quá trình phát triển có thể hủy hoại toàn bộ những nỗ lực từ khi thành lập của doanh nghiệp đó.

9. Phát huy sở trường trong điều hành – Bạn là chủ doanh nghiệp hoặc người điều hành một doanh nghiệp? Nếu bạn đã đạt được hầu hết những yếu tố: thành công, phát triển, lòng tin của khách hàng, bạn vẫn phải lưu tâm tới việc tập trung mọi nguồn lực để duy trì sự vững mạnh về mọi mặt cho doanh nghiệp của mình. Bởi nếu bạn mất tập trung, những yếu tố xấu có thể tác động nhanh chóng tới doanh nghiệp của bạn, và chính khách hàng sẽ nhận biết được điều đó trước bạn.

10. Xây dựng một quy trình kinh doanh ổn đinh – Hãy dành thời gian để xem xét và lập ra một quy trình kinh doanh phù hợp với mức độ phát triển của công ty. Tiếp theo là phân bổ nhân viên phụ trách từng khâu trong quy trình đó. Bạn cần phải thực hiện việc này càng sớm càng tốt, bởi một khi doanh nghiệp phát triên, bạn sẽ không có nhiều thời gian để lập ra được một quy trình ổn định.

Nguồn: vietnamlearning.vn

4 phương pháp để chính sách khuyến khích nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn

Nếu mức lương công ty đưa ra là công bằng và cạnh tranh so với mặt bằng chung, khi đó các phương pháp nhằm khuyến khích sự phát triển năng lực của từng cá nhân sẽ trở thành một yếu tố cần quan tâm. Nhưng làm thế nào để đạt được điều đó? Vietnamlearning xin giới thiệu một số phương pháp đáng để tham khảo như dưới đây.

Bày tỏ sự tin tưởng vào nhân viên

Có nhiều cách để bày tỏ sự tin tưởng của bạn với nhân viên, ví dụ như: loại bỏ sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một phần việc mà bạn thường giải quyết. Hãy chứng minh sự tin tưởng, và bạn sẽ thấy bất ngờ thú vị về kết quả đạt được. Chỉ cần nhớ rằng nhân viên mà bạn tin tưởng phải hiểu rằng họ chịu trách nhiệm về kết quả, đồng thời phải giám sát và hỗ trợ khi cần thiết.

Để quyền tự quyết cho nhân viên đối với một công việc hoàn chỉnh

Công việc theo mặt lý thuyết lại rất hạn hẹp về mặt chuyên môn. Ví dụ như "Anh hãy làm việc A trong X ngày rồi báo cáo lại cho tôi" hay "Hãy xem lại hồ sơ mời thầu này rồi chuyển cho cô C"… Trên thực tế, điều này chỉ có tác dụng khi nhân viên được xem như một phần của quy trình cơ khí hóa và khi họ không được cấp trên tin tưởng để có thể suy nghĩ, nhận xét hay hành động độc lập. Nhưng chính điều đó lại dập tắt hết động lực thúc đẩy lòng hăng say làm việc của nhân viên. Khi liên tục phải làm những công việc loại này, nhân viên thường luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Nếu bạn muốn khích lệ những nhân viên đang sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao cho họ một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng.

Những nhóm làm việc trong các lĩnh vực lắp ráp ô tô, nghiên cứu, lập kế hoạch sản phẩm mới, v.v. là những ví dụ dễ hiểu thế nào là một công việc hoàn chỉnh. Những nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác.

Các nhà tâm lý học Timothy Butler và James Waldroop đã thiết kế những công việc phù hợp với "mối quan tâm liên quan đến công việc trong cuộc sống" của nhân viên. Ví dụ, một kỹ sư có năng lực chuyên môn về lĩnh vực cơ khí nhưng lại quan tâm sâu sắc đến việc hướng dẫn có thể sẽ được yêu cầu lập kế hoạch và định hướng cho các kỹ sư mới tuyển dụng. Một nhân viên bán hàng quan tâm đến việc phân tích số liệu có thể được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên phân tích thị trường của công ty. Tuy nhiên, việc thiết kế công việc chỉ có thể hiệu quả khi một nhà quản lý biết đặt câu hỏi và tập trung lắng nghe những mối quan tâm thực sự của nhân viên.

Đưa ra sự thách thức

Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Điều này không chỉ xảy ra ở thực tế nơi làm việc mà cả trong những lĩnh vực khác của cuộc sống hàng ngày.

Nếu có thể, bạn hãy tạo cơ hội cho cấp dưới được tiếp cận với những công việc mới mẻ và đầy thách thức nhằm khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo, xây dựng lòng tự tin và đồng thời đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty.

Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn phù hợp

Một cách thúc đẩy khác là khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực mà họ quan tâm đồng thời đem lại giá trị thực sự cho công ty. Mọi phòng ban đều cần những người thạo chuyên môn trong nhiều lĩnh vực như kiểm tra chất lượng, công nghệ thông tin, cải thiện quy trình, kiểm soát tồn kho, các vấn đề ngân sách và nhiều lĩnh vực khác. Sự thành thạo chuyên môn này không nhất thiết liên quan đến công việc toàn thời gian mới đem lại giá trị thực tế cho phòng ban. Chỉ cần có một số nhân viên có kiến thức chuyên môn sâu trong những lĩnh vực then chốt là đã đóng góp rất nhiều cho phòng ban. Và việc cho nhân viên phát triển chuyên môn có thể là làm cho nhân viên cảm thấy tự hào hơn và có cảm giác thành đạt cũng như được nhìn nhận trong công việc: "Xin cảm ơn bài viết về việc tạo điểm chuẩn cho quy trình. Đó là một biện pháp mà chúng ta có thể sử dụng ở đây. Anh có muốn trở thành một chuyên gia về lĩnh vực này không? Một khi đã thành thạo về vấn đề này thì anh có thể hướng dẫn cho những người khác trong phòng ban của chúng ta".

Nguồn: vietnamlearning.vn

“Thổi hồn” vào các cuộc họp

Để điều hành một cuộc họp đòi hỏi khá nhiều kỹ năng, do đó người điều hành không chỉ cần có phản ứng nhanh mà còn không được phép bỏ qua bất cứ nguyên tắc nào, ngay cả việc sắp xếp phòng họp - một nhân tố có thể gây ảnh hưởng mang tính quyết định tới sự thành công hay thất bại của cuộc họp.

Bên cạnh đó, người điều khiển còn đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo ra sự tiếp nối suôn sẻ trong cả cuộc họp. Với việc xem xét và thực hiện một vài nguyên tắc cơ bản dưới đây, người điều hành có thể tránh được những sai sót thường gặp để đảm bảo được hiệu quả tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra trước cuộc họp.

Xác định phạm vi thảo luận một cách cụ thể

Bất cứ cuộc họp nào đều cần có một mục tiêu và càng cụ thể càng tốt. Người điều hành cuộc họp cũng cần đưa ra mục tiêu mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian giới hạn. Những thông tin này cần phải được truyền đạt tới những người tham dự trước khi cuộc họp được tiến hành. Việc xác định phạm vi thảo luận phải mang tính bắt buộc. Nếu không được ấn định như vậy, cuộc họp có thể kéo dài nhiều giờ mà không đạt được được yêu cầu đề ra, đồng thời cũng để lại ấn tượng xấu cho những người tham dự. Một phương pháp hiệu quả để khoanh vùng cuộc họp: Hệ thống hóa việc thực hiện chương trình nghị sự với những mục tiêu cần đạt tới. Chỉ một vài dòng thông báo với những người có liên quan qua e-mail cũng có thể làm nên chuyện.

Lựa chọn địa điểm tổ chức cuộc họp

Tham dự một cuộc họp cũng chính là một dịp để mọi người gặp gỡ nhau. Và để cho tất cả đều cảm thấy thoải mái, bạn cần lưu tâm tới địa điểm dự định tổ chức cuộc họp. Một trong những sai lầm thường gặp là chúng ta tổ chức cuộc họp trong một căn phòng quá lớn với số người tham dự lại khá hạn chế, điều này sẽ làm cho không gian họp bị loãng và tạo cảm giác trang trọng quá mức. Bạn nên chọn phòng họp phù hợp với số người tham dự. Ngoài ra để tạo sự thoải mái, bạn có thể bố trí thêm nước trong phòng, bởi đây được coi là “chất xúc tác năng lượng” và đảm bảo nhiệt độ trong phòng ở mức thích hợp.

Tạo bối cảnh

Phần khai mạc và kết thúc buổi họp là hai phần rất quan trọng. Lời mở đầu phải tạo được sự tin tưởng nơi người tham dự trong khi phần kết thúc phải khiến cho tất cả mọi người cùng chia sẻ một quan điểm về quyết định đã được đưa ra. Sau khi mở đầu, người điều khiển phải luôn bắt đầu với những vấn đề quan trọng nhất hay khó xử nhất. Nếu không, những vấn đề này sẽ được xử lý một cách vội vã vào cuối buổi họp và có nguy cơ không đưa ra được bất cứ quyết định nào.

Chú ý tới cấp bậc của những người tham dự cuộc họp

Vai trò của người điều khiển là trung tâm. Anh ta đảm bảo sự tôn trọng thực hiện chương trình nghị sự và đặc biệt là thời lượng dự kiến cho mỗi chủ đề cũng như nhịp độ của việc phát biểu bằng cách cho phép mỗi người tham dự bày tỏ ý kiến. Một vị trí dễ hơn để làm chủ cuộc họp khi người điều khiển là cấp quản lý trực tiếp của những người tham dự. Tuy nhiên cần chú ý, tùy theo mục đích của cuộc họp, việc tách riêng người điều khiển và người quản lý có thể có hiệu quả hơn. Ví dụ đối với một cuộc họp sáng kiến, mục tiêu là tìm ra các giải pháp sáng kiến, người điều khiển có chức vụ cao có thể gây ảnh hưởng quá lớn tới việc trao đổi. Ví như: người điều hành đưa ra chủ đề “Bạn nghĩ gì về ý kiến đáng khen này”? Sau đó việc trao đổi sẽ không còn có hiệu quả nữa.

Áp dụng linh hoạt

Tất cả những quy tắc cơ bản của việc điều hành một cuộc họp trên là rất quan trọng. Tuy nhiên còn một quy tắc cuối cùng mà bạn cần lưu ý: không nên áp dụng một cách cứng nhắc những quy tắc đó. Nói cách khác, hãy để một biên độ cho chính những người tham dự. Chúng ta không thể kiểm soát được hết mọi tình huống trong cuộc họp. Người điều khiển cuộc họp phải biết cách đối phó với những tình huống bất ngờ, đôi khi nên tạo ra sự hỗn độn để làm xuất hiện ý kiến của người này hay người khác. Cần phải luôn luôn cho người tham dự biết rằng họ có trách nhiệm tham gia vào cuộc họp. Nếu không đó sẽ không là một cuộc họp nữa mà nó sẽ biến thành một hội nghị mà chỉ có những người điều hành mới lên bục phát biểu.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Khái niệm tối ưu hoá quản lý trong quản trị kinh doanh

Tối ưu hoá quản lý là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị kinh doanh, bởi điều đó bao gồm việc định hướng, đưa ra những quyết định đầu tư và kế hoạch phát triển tốt nhất trong hoạt động kinh doanh.

Nguyên tắc này không thể tách rời khỏi hoạt động quản lý, xuyên suốt tất cả các quá trình của hoạt động đó, từ việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh hay kế hoạch ngắn hạn về sự phát triển của công ty đến việc tổ chức thực hiện các kế hoạch đó, nghĩa là phải giải quyết những nhiệm vụ điều chỉnh kịp thời các quá trình hoạt động của công ty trong nền kinh tế.

Việc xác định phương án, kế hoạch kinh doanh tối ưu và các biện pháp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch đòi hỏi phải thể hiện một cách chặt chẽ về số lượng các mục tiêu phát triển và hoạt động của toàn bộ công ty, các tiêu chuẩn quy định hiệu quả để đạt mục tiêu, cũng như những điều kiện và giới hạn thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, việc tối ưu hoá kế hoạch phát triển quy định trước những thông số về các chỉ tiêu tài chính thích hợp của công ty trong lĩnh vực mình đang phát triển cũng như trong toàn bộ nền kinh tế nói chung.

Trong các khâu cụ thể của hoạt động kinh doanh, việc tối ưu hoá nhằm bảo đảm sự lựa chọn những biện pháp tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ. kế hoạch của cả năm tài chính, huy động nguồn vốn dự trữ nội bộ của các chi nhánh công ty, phát huy sáng kiến của từng phòng ban cũng như của từng nhân viên trong công ty. Đồng thời, tối ưu hoá được thực hiện trong phạm vi giới hạn đã được quy định để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh và các hạn mức những nguồn lực sản xuất đã được quy định.

Nguyên tắc tối ưu hoá các hoạt động quản lý là thuộc tính vốn có của bất kỳ hoạt động quản trị kinh doanh nào, được thực hiện một cách tích cực trong tất cả các giai đoạn sản xuất – kinh doanh của công ty. Đây có thể coi là một phương pháp toán học để giải quyết các nhiệm vụ quản lý. Phương pháp này tạo điều kiện nâng cao chất lượng và căn cứ khoa học của các kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty.

Trong điều kiện kinh tế thế giới hiện nay, tối ưu hoá là nguyên tắc quan trọng nhất để xây dựng và phá triển hệ thống quản lý tự động hoá. Các phương pháp toán kinh tế và công nghệ thông tin mở ra khả năng rộng lớn để chứng minh cho các phương án giải quyết tốt nhất các nhiệm vụ phát triển kinh doanh hàng năm của các công ty, cũng như lựa chọn các biện pháp thúc đẩy hoạt động cạnh tranh.

Một số lượng lớn những biện pháp chương trình làm đơn giản hoá và giảm nhẹ một cách đáng kể quá trình giải quyết những nhiệm vụ tối ưu hoá, còn hệ thống phân tích để xử lý số liệu và các hộp số liệu tự động hoá thì làm giảm nhẹ việc chuẩn bị những tài liệu kinh tế - kỹ thuật và những tài liệu cần thiết khác để thực hiên các mục tiêu đặt ra của công ty. Trong thực tiễn, những yêu cầu tối ưu hoá có liên quan chặt chẽ với việc chuẩn bị cho đội ngũ các nhà quản lý làm việc với sự hỗ trợ của các phương páhp cần thiết và của các thành tựu công nghệ thông tin hiện đại.

Phân định các cấp độ ủy thác công việc

Trên cương vị một nhà quản lý, chắc hẳn bạn không ngừng suy tính làm sao để điều hành những hoạt động kinh doanh hiện tại cho hiệu quả nhất, trong khi vẫn luôn ấp ủ những ý tưởng cho tương lai. Thực tế cho thấy, các nhà quản lý ngày nay đang oằn vai dưới sức nặng của một khối lượng khổng lồ những công việc, nhiệm vụ của công ty và cả những tham vọng, mơ ước riêng mình. Muốn trút bỏ gánh nặng đó chỉ có một cách duy nhất: ủy thác công việc cho người dưới quyền, cho nhân viên và cho mọi người xung quanh.

Có lẽ bạn đã không ít lần lâm vào tình thế khó khăn hay bế tắc chỉ vì bạn muốn tự mình quán xuyến hết thảy công việc. Và mọi thứ còn trở nên tồi tệ hơn khi bạn phát triển sản xuất hay mở rộng kinh doanh, bởi vì cho dù có “ba đầu sáu tay”, bạn cũng không thể vừa đảm đương tất cả công việc hiện tại, vừa bắt tay vào dự án mới đang từng bước được khởi động. Lúc này bạn sẽ cần đến một kỹ năng thực sự chứng minh bản lĩnh nhà quản lý của bạn, đó là kỹ năng uỷ thác công việc – một trong những kỹ năng thiết yếu của các nhà quản lý. Uỷ thác công việc hợp lý có khả năng giúp nhà quản lý giải quyết được bài toán về tính hiệu quả của công việc hiện tại và thành công của những chiến lược mới trong tương lai, đồng nghĩa với việc bạn đã tự giải phóng mình để đầu tư thời gian một cách hiệu quả hơn cho công việc và cuộc sống của mình.

Trước khi tìm hiểu về vấn đề này, bạn cần phải hiểu rõ quy trình uỷ thác diễn ra như thế nào, công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác, uỷ thác cho ai, khi nào sẽ uỷ thác và những việc cụ thể cần làm, sau khi uỷ thác nhà quản lý phải làm những gì và làm như thế nào... Trả lời những câu hỏi trên không khó khăn chút nào, chỉ cần bạn dành đôi chút thời gian để suy nghĩ về việc uỷ thác, làm cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với nhân viên các kết quả mà bạn mong đợi, đồng thời chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm của người được giao cũng như thoả thuận trước về các qui trình báo cáo, phản hồi, đánh giá. Trên thực tế, điều bạn cần quan tâm nhất chính là việc lựa chọn phương pháp uỷ thác hiệu quả nhất.

Nếu muốn làm chủ toàn bộ những kỹ năng uỷ thác và để hoạt động uỷ thác công việc được hiệu quả nhất, bạn cần biết rõ sự khác biệt của 5 hình thái uỷ thác phổ biến nhất dưới đây:

1. Uỷ thác đại diện

Ở mức độ này, bạn chỉ cần yêu cầu ai đó đại diện cho bạn. Hình ảnh “người đại diện” lần đầu xuất hiện từ thời La Mã, khi một viên trung úy được chọn để làm người phát ngôn nhân danh vị tướng La Mã. Việc lựa chọn một ai đó đại diện cho mình sẽ đem lại nhiều lợi thế rõ rệt cho bạn và cả cho người đại diện của bạn, bởi vì anh ta sẽ có cảm giác đón nhận những công việc mới ngoài phạm vi quyền hạn của mình.

2. Uỷ thác chỉ định

Tăng dần theo mức độ, chúng ta đến với Uỷ thác chỉ định. Đây là thời điểm bạn bàn giao toàn bộ nhiệm vụ cho một ai đó với yêu cầu phải hoàn thành công việc như thế nào, bao giờ và ở đâu. Có một lưu ý cho các nhà quản lý cấp cao là nên uỷ thác 90% nhiệm vụ, con số này đối với các nhà quản lý bậc trung là 60% và đối với các nhà quản lý bậc thấp là 30%.

3. Uỷ thác quyền sở hữu

Nằm ở cấp độ trung bình là Uỷ thác quyền sở hữu. Vào năm 1750, 95% dân số châu Âu là người làm ăn kinh doanh riêng lẻ hoặc vừa là nhà quản lý, vừa là chủ công ty. Con số này giảm xuống còn 50% vào năm 1990 và chỉ còn 10% vào năm 1980, nhưng vào năm 1990 lại tăng lên mức 20% và theo chiều hướng như hiện nay, tỷ lệ này sẽ đạt 50% vào giữa thế kỷ 21. Nhìn vào các chỉ số trên, chúng ta thấy việc con người sở hữu công việc của riêng mình đang trở nên tự nhiên hơn, vì vậy, việc bạn trao lại trách nhiệm và quyền sở hữu cho mọi người trong các công việc của họ là điều hoàn toàn hợp lẽ. Khi bạn làm điều đó, bạn cũng đang trao trả lại cho họ niềm kiêu hãnh, lòng tin và cảm giác được tôn trọng, từ đó hiệu suất công việc trong toàn bộ công ty sẽ được nâng cao hơn.

4. Uỷ thác phát triển

Hiện nay, Uỷ thác phát triển đang và sẽ trở thành lựa chọn quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động uỷ thác. Đó là việc uỷ thác những mục tiêu dài hạn với đích đến xa hơn là giúp bạn phát triển thành công một nguồn lực vô giá của mình: đội ngũ nhân viên của bạn. Hình thức ủy thác này có thể trở thành một bộ phận của các quy trình, kế hoạch chính thức và được thực hiện như một phần của các công việc thường ngày của nhà quản lý. Nếu hiệu quả của hình thức này được khai thác và phát triển hợp lý, thì uỷ thác phát triển sẽ trở nên có giá trị nhất trong số các hình thức uỷ thác, đồng thời đóng góp rất lớn vào tất cả các hoạt động quản lý trong công ty.

5. Uỷ thác quản lý

Uỷ thác quản lý nhằm mục đích giữ mối quan hệ lâu bền giữa các cấp điều hành và thừa hành, khi nó liên quan đến việc chuyển cho ai đó trách nhiệm theo dõi và thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong khoảng một thời gian nhất định. Đây chính là hình thức ủy thác mà những vị vua cổ xưa đã áp dụng đối với tể tướng của mình, là những gì mà vị tể tướng này thực hiện đối với người đứng đầu các tổ chức, cục, ban trực thuộc và cứ tiếp tục như thế trong chuỗi quản lý. Câu chuyện về Joseph và Pharaoh trong cuốn sách nổi tiếng Genesis (Chúa sáng tạo ra thế giới) đã miêu tả chân thực về mối quan hệ quản lý uỷ thác, trong đó Pharaoh đã nói rất rõ ràng rằng Joseph hoàn toàn có thể phản bác lại ông, bởi vì: “Chỉ có duy nhất trên ngai vàng, tôi (Pharaoh) mới có vị thế hơn anh”.

Có thể nói, uỷ thác công việc là mấu chốt, là trái tim của hoạt động quản lý. Ở một chừng mực nào đó, nó chính là quản lý. Khi bạn lựa chọn đúng người, đúng nhiệm vụ và sử dụng đúng phương cách uỷ thác, thì thành công gần như đã ở trong tầm tay bạn rồi.

Khơi nguồn cảm hứng làm việc cho nhân viên

Trong bất kỳ một công ty nào, sếp phải là người đóng vai trò chủ đạo trong việc khơi dậy nhiệt tình và động lực làm việc cho nhân viên. Dưới đây là một số cách để thúc đẩy cảm hứng làm việc cho nhân viên mà các nhà quản lý nên tham khảo.

1. Thấu hiểu và luôn bày tỏ sự quan tâm tới các vấn đề của nhân viên

Những câu hỏi mà bạn – với vai trò của người quản lý cần lưu tâm: Liệu nhân viên của bạn có hài lòng với công việc và môi trường làm việc hiện tại? Liệu họ có cảm thấy được đánh giá đúng khả năng và được ghi nhận những thành tựu đã đạt được? Để có thể tìm hiểu rõ về những vấn đề đó, bạn cần dành thời gian để giao tiếp và thảo luận với nhân viên. Các cuộc nói chuyện cởi mở thường xuyên có thể gia tăng sự hiểu biết của cả hai bên về nhau: bạn và nhân viên của mình để từ đó bạn tìm ra được những phương pháp thích hợp để thúc đẩy họ.

2. Thông báo một cách rõ ràng về sứ mệnh của công ty

Nếu nhân viên được thông báo một cách rõ ràng về sứ mệnh và các mục tiêu của công ty. Họ sẽ nhận thức rõ được họ cần làm gì để đạt được các mục tiêu đó. Từng nhân viên sẽ có những cách thức hoạt động riêng của mình nhưng để đóng góp tối đa vì sự phát triển của công ty. Nếu bạn truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng bằng cảm xúc và sự nhiệt tình của mình, đặc biệt hãy nhấn mạnh tới sự khác biệt của từng người, bạn sẽ thu hút được đám đông.

3. Thông báo rộng rãi về các nhóm làm việc không hiệu quả

Nêu gương những nhóm làm việc hiệu quả có thể tăng cường thêm động lực cho cả nhóm. Và điều ngược lại, công khai các nhóm chưa tốt sẽ giúp họ cải thiện tinh thần làm việc cũng như hiệu quả công việc. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi sự khéo léo và tinh tế của sếp vì nếu chỉ trích quá mạnh mẽ, thậm chí hạ thấp họ, có thể dẫn tới kết quả tiêu cực.

4. Luôn nỗ lực để làm tấm gương cho toàn bộ nhân viên

Thái độ và cách ứng xử của người lãnh đạo là một yếu tố quyết định cho tinh thần chung của cả tổ chức. Điều này rất dễ hiểu bởi nhân viên cũng thường xuyên để ý tới bạn và họ sẵn sàng cống hiến sức lực của mình nếu bạn chứng tỏ được phẩm chất của một người sếp. Hãy ghi điểm với mọi người bằng sự nhiệt tình và thực tế về những gì đang xảy ra xung quanh bạn. Hãy cố gắng trở thành hình mẫu lí tưởng để nhân viên có thêm động lực tiến lên phía trước.

5. Luôn ứng xử với nhân viên một cách trân trọng

Những hình thức kỉ luật hoặc những lời nhiếc mắng có thể trở thành sức ép để nhân viên làm việc nhưng đôi khi không theo hướng tích cực. Bất cứ mối quan hệ nào cũng phải được xây dựng trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau và trong công việc cũng vậy. Hãy để nhân viên tự nhận thức được vai trò và trách nhiệm của họ thông qua hình thức thảo luận với những lý lẽ thuyết phục của bạn, thay vì sử dụng các phương pháp mang tính chất áp đặt.

6. Tạo cơ hội phát triển cho từng nhân viên

Mọi người sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu họ làm việc trong một môi trường nơi họ được thử thách và có cơ hội để đổi mới. Vì thế, hãy cho mọi người cơ hội vận dụng sự sáng tạo của họ. Đồng thời, cũng tạo mọi điều kiện và hỗ trợ khi họ cần tới bạn.

7. Chú tâm tới việc phát triển nhân viên

Bạn hãy biểu thị sự quan tâm của mình tới thành công của nhân viên bằng cách cung cấp các điều kiện để họ phát triển một cách chuyên nghiệp. Hãy đưa ra những góp ý cần thiết và hiệu quả cho sự tiến bộ của nhân viên, giới thiệu sách và bài báo bổ ích, giới thiệu người cố vấn chuyên nghiệp… Ngoài ra, nếu có thể, hãy lập một ngân sách đào tạo thích hợp cho những nhân viên có tiềm năng. Thêm nữa, nhân viên chắc chắn sẽ rất cảm kích và thêm quyết tâm với công việc nếu bạn cho phép họ dành một chút thời gian vào những dự án họ quan tâm kể cả khi họ nằm ngoài trách nhiệm tiêu chuẩn

8. Ghi nhận và khen thưởng thành công của các cá nhân

Nhân viên rất cần sự động viên và ghi nhận công lao làm việc của họ. Vì thế, hãy ghi nhận sự cố gắng và nỗ lực của họ bất cứ khi nào có thể. Quan tâm tới thành công của nhân viên, dù là nhỏ và tổ chức chúc mừng. Hãy cụ thể hóa trong lời ca tụng của bạn để họ biết rằng các hành động nào đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

9. Khen thưởng một cách công bằng

Những phần thưởng có thể tác động không nhỏ tới động lực của nhân viên.Các hình thức như: tăng lương, tặng thưởng cổ phần công ty, thưởng nóng, tăng ngày nghỉ hoặc thăng cấp sẽ được nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, tất cả những công cụ thúc đẩy nhân viên có thể phản tác dụng nếu chúng không được sử dụng một cách công bằng. Nhân viên thường so sánh khoản mình nhận được với những người khác và sẽ chán nản nếu không thấy tương xứng. Do đó, hãy đảm bảo sự công bằng đối với tất cả nhân viên.

10. Sử dụng đúng người vào đúng việc

Việc này đòi hỏi bạn phải nắm được điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên. Từ đó, giao việc cho nhân viên một cách thích hợp và đảm bảo rằng họ nắm vững trách nhiệm của mình một cách rõ ràng.

Cuối cùng, hãy giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Bằng cách cung cấp những lợi ích giúp nhân viên dễ dàng quan tâm tới bản thân mình, bạn sẽ giúp họ thể hiện tốt hơn trong mọi khía cạnh, cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Ví dụ như thời gian làm việc linh hoạt hơn, thẻ thành viên trong câu lạc bộ thể dục, chương trình hỗ trợ nhân viên…

Nguồn: vietnamlearning.vn

Đừng chần trừ việc khích lệ tinh thần nhân viên trong thời điểm khó khăn

Cho dù doanh số bán hàng có thể giảm sút và việc cắt giảm nhân sự có thể diễn ra trong nay mai, bạn vẫn cần phải đưa ra các biện pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong thời điểm này. Việc này tưởng chừng như rất khó khăn bởi việc tạo cảm hứng làm việc nhân viên ở vào những thời điểm kinh doanh thuận lợi đã là điều không dễ đối với các nhà quản lý. Tuy nhiên, biện pháp này rất cần thiết và có thể nói là đóng vai trò then chốt cho sự tồn tại của một doanh nghiệp ở vào thời điểm khủng hoảng như hiện nay.

Daniel Goleman – đồng tác giả của cuốn Primal Leadership (do nhà xuất bản Harvard Business School Press ấn hành năm 2002) cho biết "Tình trạng cắt giảm nhân sự sẽ tạo nên một tâm trạng sợ hãi và lo lắng cho những nhân viên còn lại của công ty. Điều này sẽ ảnh hưởng tới khả năng xử lý thông tin, thực thi các nhiệm vụ và tác động không nhỏ tới ý tưởng sáng tạo của các nhân viên trong công ty”. Vì thế, với trách nhiệm của một nhà quản lý, bạn cần phải giúp nhân viên tạo ra những sự khác biệt để vượt qua những lo lắng đó.

Trong danh sách xếp hạng của tạp chí Fortune năm nay, vị trí số 1 đã thuộc về một công ty có tên là SAS. SAS được biết đến là một công ty tư nhân, hoạt động trong lĩnh vực phần mềm thành công nhất trên thế giới hiện nay. Công ty này luôn duy trì được một mức doanh thu khá cao kể từ khi thành lập cho đến nay. Kết thúc năm 2009, SAS có mức tăng trưởng là 2.2% so với năm 2008. Vậy điều gì đã làm nên điều thần kỳ cho công ty này trong thời điểm khủng hoảng hiện nay.

Jim Goodnight, Giám đốc điều hành của SAS tin rằng nếu bạn đối xử với nhân viên như thể họ đã đạt được những thành tựu nổi bật, họ sẽ làm nên điều thần kỳ để đáp lại sự trân trọng của bạn đã dành cho họ.

Việc khích lệ nhân viên, đặc biệt là trong những thời điểm khó khăn đòi hỏi bạn bản hiểu và sử dụng thành thạo các kỹ năng mềm. Nhân viên cần phải được tái khẳng định về các quyền lợi mà họ được hưởng, từ đó bạn mới có thể khơi lại nguồn cảm hứng làm việc cho họ. Cảm hứng là một yếu tố có khả năng lan truyền rất cao, vì thế bạn phải đặc biệt chú tâm tới các kỹ năng lãnh đạo mang tính chất nhân văn cao hơn so với những thời điểm trước đây.

• Cắt giảm nhân sự là một thực tế đang diễn ra ở nhiều ngành nghề. Nhưng điều quan trọng là bạn giải quyết công việc khó khăn và rất nhạy cảm này ra sao, không chỉ là với những người mà bạn buộc phải cho thôi việc mà còn với những nhân viên vẫn được giữ lại làm việc. Bởi vào thời điểm này, các nhân viên còn được giữ lại làm việc sẽ quan sát rất kỹ cách ứng xử của bạn đối với họ để từ đó sẽ đưa ra những động thái tích cực hoặc tiêu cực trong công việc.
• Đưa ra các thông báo sớm và thường xuyên. Một điều quan trọng mà bạn cần làm là luôn cập nhật thông tin cho nhân viên. Điều này hoàn toàn dễ hiểu bởi không ai thích hoạt động trong một môi trường mà mọi thông tin thực tế đều bị bưng bít và che dấu.

• Nếu bạn đề bạt một nhân viên vào một vị trí mà người đảm nhiệm vị trí đó trước đây mới được cho thôi việc, bạn phải đưa ra được các lý do hợp lý để chứng minh rằng khả năng của họ phù hợp để tiếp nhận vị trí. Đây có thể coi là một hình thức ghi nhận công sức làm việc của nhân viên và điều này có thể sẽ tạo nên sự khác biệt.

Tóm lại, sự tồn tại của một công ty sẽ phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo có thấu hiểu được yêu cầu của nhân viên, đồng thời đưa ra được những biện pháp khích lệ họ đểcùng vượt qua thời điểm khó khăn của công ty hay không.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Tìm kiếm nhân viên có năng lực: Khó mà dễ

Việc "đãi cát tìm nhân viên" luôn là một vấn đề quan trọng trong chiến lược nhân sự của các công ty. Tuy nhiên, để phát hiện và đánh giá đúng được tiềm năng của những "con rồng" đang ẩn mình trong số các nhân viên của bạn lại là một vấn đề không dễ chút nào. Nếu chỉ dựa trên các báo cáo, có lẽ chẳng bao giờ bạn có thể nhận diện được nhân tài ẩn dật ngay bên cạnh mình. Điều này rất dễ hiểu bởi phần lớn các báo cáo chỉ đánh giá dựa trên những tiêu chí nặng tính hình thức. Do vậy, chúng sẽ không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hẹn tài năng, sở trường của nhân viên; hoặc ngược lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các nhân viên, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình tuyển dụng - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí nhân tài và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.

Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty mình?

- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công việc của một giám đốc điều hành, phải đầu tư thời gian để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động thường nhật. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… Quan trọng là bạn nên tranh thủ tăng cường tiếp xúc với nhân viên, nói cho họ biết bạn đánh giá cao những ưu điểm nào để họ có thể bộc lộ hết khả năng của mình. Qua giao tiếp, bạn cũng tạo nên mối quan hệ thân mật, hoà đồng với nhân viên nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong công ty.

- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của nhân viên bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nổi tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên tưởng đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, chính xác, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu nhân viên hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án tương lai?

- Cần biết lắng nghe nhân viên của mình. Một sự trớ trêu dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc nhân tài lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi phân công họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của nhân viên về việc xây dựng và phát triển công ty. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng nghe những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các nhân tài trong tương lai.

- Khi bạn có linh cảm tốt về một nhân viên nào đó, bạn nên trao đổi, tham khảo ý kiến những nhân viên trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Tuy nhiên, bạn cần tiến hành hết sức tế nhị và khéo léo, tránh để các nhân viên biết được dụng ý của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận biết thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để chọn lọc và bác bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.

- Không nên vội đánh giá nhân viên chỉ vì sai lầm của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và phân vân về năng lực của nhân viên đó. Bạn nên dành thời gian để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng đầu tiên của bạn về nhân viên ấy. Trao đổi với quản lý cấp dưới để có biện pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai lầm tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho nhân viên để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục thể hiện năng lực và cống hiến tốt hơn cho công ty mình. Nhân tài cũng không thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày hôm nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.

- Xem sở đoản là sở trường trong một bối cảnh khác! Bạn nên xem xét các sai lầm của một nhân viên từ nhiều góc độ khác nhau. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn cần phải phân định được rằng tại sao nhân viên của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? Ví dụ về một nhân viên trẻ tuổi trong công ty, chỉ trong một ngày đã trình lên bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng nếu nhìn sâu hơn, bạn có thể thấy đó chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh đến bất ngờ mà các nhân viên khác không có được.

- Nên tạo cơ hội cho các nhân viên được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình tập sự ngay trong nội bộ công ty mình. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Tuy nhiên, bạn hãy yêu cầu các nhân viên báo cáo nghiêm túc về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thử nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của nhân viên trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bồi dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự.

Quá trình phát triển của một nhân tài có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, chăm sóc mới có thể cho trái ngọt lành. Tương tự, một nhân viên có tiềm năng, nếu được trợ giúp để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những nhân tài còn ở dạng tiềm ẩn trong công ty mình. Họ thật sự là kho báu lớn của công ty bạn đấy!

Quản lý nhân tài khó hay không?

Hiện nay, hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều rất coi trọng những nhân viên sáng tạo và có năng lực. Tuy nhiên, việc thu hút được nhân tài chỉ mới là một nửa cuộc chiến. Theo ông Martin Sorrel - một CEO có danh tiếng trên thế giới: “Trong các ngành kinh doanh đòi hỏi sáng tạo, một trong những thách thức lớn nhất không nằm ở tiềm lực kinh tế mà ở trí tuệ. Nếu bạn nhân đôi được số nhân viên có óc sáng tạo cũng có nghĩa rằng công ty của bạn sẽ có khả năng sáng tạo gấp đôi”. Bạn không những phải thu hút được nhân tài mà còn phải tạo môi trường để những nhân tài đó phát huy năng lực bản thân, đóng góp sức mình cho doanh nghiệp.

Để làm được điều này không phải dễ dàng. Bởi thông thường các nhân tài là những người có cá tính, do đó họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo. Và đây chính là vấn đề bạn cần phải giải quyết trên tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp. Cùng với tiến trình toàn cầu hóa, thách thức này càng trở nên lớn hơn. Giờ đây, những nhân viên sáng tạo và có năng lực dễ dàng chuyển việc hơn trước kia. Họ có thể chọn công việc ở bất kỳ đâu trên thế giới . Họ biết rất rõ giá trị và năng lực của bản thân; vì thế với vai trò là một người quản lý bạn cũng cần tìm hiểu rõ một số đặc điểm của họ dưới đây để có thể đề ra những sách lược phù hợp trong quá trình sử dụng họ:

1. Biết rõ giá trị bản thân. Bạn không thể tiêu chuẩn hóa được kỹ năng làm việc của một nhân tài, bởi cách hành động của họ rất giống với tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.

2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc. Những người thông minh thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình.

3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc. Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là “tiến sĩ” hay “giáo sư”.

4. Họ hy vọng gặp được những người quản l‎ý thoáng. Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp, họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình đang làm.

5.Họ thường có những mối quan hệ tốt. Những người thông minh thường có được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ gặp rủi ro.

6.Họ thường có “sức chịu đựng” thấp đối với sự buồn chán. Nếu bạn không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.

7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh không hề muốn mình bị lãnh đạo”.